Intereting Posts
एक प्रभावी टीम संस्कृति का निर्माण कर्मचारी मनोविज्ञान का पुनर्मिलन करने का समय डीएसएम और रोग: डॉ। घामी का आंशिक उत्तर बीडीएसएम, व्यक्तित्व और मानसिक स्वास्थ्य तलाक और आत्मकेंद्रित: परिचितता, स्थिरता, संगतता जब दयालुता सफलता का एक निशान है मध्य पूर्व में कैदी की दुविधा पीजेड मायर्स को एक प्रतिक्रिया मन की आंखों में मल्टीटास्किंग क्या चिकित्सक के स्वास्थ्य के लिए अंशकालिक डॉक्टर खराब हैं? अब आपको अपने वयस्क बच्चे को क्यों सहायता करनी चाहिए 3 तरीके बेहतर महसूस करने के लिए जब एक सहकर्मी आपके तंत्रिकाओं पर हो जाता है क्या कॉर्पोरेट बोर्ड सामाजिक रूप से उत्तरदायी हो सकते हैं? लेफ्ट-हैंडेडनेस प्रारंभिक जीवन कारकों से प्रभावित है रसायन विज्ञान के माध्यम से बेहतर एजिंग

फर्क-मैकर्स

कई संगठन काउंटर-उत्पादक आदतों में फंस जाते हैं। इन आदतों को धीरे-धीरे जागरूकता के बिना, और कुछ समय बाद वे आदर्श बन सकते हैं – जिस तरह से संगठन काम करता है वे यथास्थिति बन जाते हैं

मैटस्टार के मुख्य नवाचार अधिकारी मार्क स्मिथ ने यथास्थिति की शक्ति और यह कैसे सुधार को रोकता है, का वर्णन किया है। कर्मचारियों के सदस्यों को यथास्थिति के लिए उपयोग किया जाता है, क्योंकि वे परिवर्तन का विरोध करते हैं क्योंकि परिवर्तन खतरनाक है, परिवर्तन अधिक काम करने जा रहा है, परिवर्तन लोगों को उन तरीकों से अनुकूलित करने की आवश्यकता है जिनसे वे भविष्यवाणी नहीं कर सकते। स्टाफ के सदस्य सुरक्षित महसूस करते हैं कि वे जानते हैं कि उनकी मौजूदा नौकरियां कैसे करें; परिवर्तन असुरक्षा की गारंटी देता है

संगठनात्मक नेता परिवर्तन करने के लाभों की व्याख्या करने का प्रयास कर सकते हैं वे अपने मूल्यों और नवाचार की इच्छाओं का अनुमान लगा सकते हैं। हालांकि, यथास्थिति ने चुपचाप नवाचार पर प्रयास को हराया।

फिर भी, कुछ नेता यथास्थिति पर काबू पाने में सफल रहे हैं। वे संगठन की संस्कृति में स्थायी अंतर बनाने में सक्षम हैं। इन नेताओं में से कुछ की पहचान करने के बाद, मैं सोच रहा था कि उनका रहस्य क्या था। मैंने किसी भी तरह के संपूर्ण विश्लेषण नहीं किया, यह देखने के लिए बस एक सरल तुलना है कि मैं क्या सीख सकता हूं। मुझे पता है कि इन प्रकार के हिंद सचित्र विश्लेषण कई मायनों में दोषपूर्ण हैं। उदाहरण के लिए, जो भी मैंने ध्वजांकित किया था, वह भी ऐसे नेताओं में पाया जा सकता है जो अपने कॉर्पोरेट संस्कृति में गड़बड़ी करने में नाकाम रहे। और इसके अलावा, मैंने केवल चार व्यक्तियों को देखा इसलिए मैं यथास्थिति अवरोध के लिए किसी भी इलाज की गारंटी नहीं देता हूं। मैं एक उपयोगी संस्कृति-परिवर्तन विधि को उजागर करने के अपने प्रयासों के आधार पर सिर्फ अपनी अटकलें साझा कर रहा हूं।

और मैंने एक आम रणनीति को स्थान दिया लेकिन इससे पहले कि मैं इसका वर्णन करता हूं, मैं आपको चार लोगों के साथ परिचय कराना चाहता हूं, जिनके बारे में मुझे अंतर-निर्माता कहते हैं: रूस्टर श्मिट, जॉन मैटीजिंग, एलन मुलली, और जूडिथ गुडहैंड।

रॉबर्ट "रूस्टर" श्मिट एक मरीन कोर लड़ाकू-पायलट है। (कुछ कारणों से, सैन्य पायलटों को रंगीन उपनाम होने चाहिए, और श्मीडल के नारंगी-लाल बालों से उसे अर्जित किया गया।) मैं बीस साल पहले रूस्टर से मिला था जब वह एक लेफ्टिनेंट कर्नल (अब वह लेफ्टिनेंट जनरल है), एक पीएच पर काम कर रहा था। .D। तरफ दर्शन पर मैं हंटर-वॉरियर नामक एक उच्च-दृश्यता समुद्री अभ्यास को देख रहा था, जिसे डिजिटल प्रौद्योगिकी के उपयोग के मूल्यांकन के लिए कमान की श्रृंखला को कम करने और क्षेत्र इकाइयों के प्रतिक्रिया समय को कम करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। व्यायाम कुछ ही हफ्तों में शुरू होने के कारण था, लेकिन कर्मचारियों के सदस्य तैयार होने के करीब नहीं थे। पिछले कार्यकारी अधिकारी ने अक्षमता के लिए निकाल दिया था। हर कोई खुद को एक आपदा के लिए खुद को ताल्लुक बना रहा था उसके बाद श्मिट ने, नई कार्यकारी अधिकारी दिखाई दिया। और वह प्रकृति की एक शक्ति की तरह था

कमांड पोस्ट काम स्टेशनों पर बैठे मरीन से, निष्क्रिय रूप से प्राप्त करने और संदेश भेजने से भर गया था। वह श्मीडल के अनुरूप नहीं था वह एक मरीन के पास गया और उसे एक संदेश भेज दिया। फिर उसने कहा कि मरीन खड़े होकर उस कमरे के पीछे व्यक्ति के ऊपर चलना जो संदेश प्राप्त कर रहा था – वे पहले कभी नहीं मिले थे। श्मिट ने उनसे इस बारे में चर्चा की कि संदेश क्या था, और यह क्यों महत्वपूर्ण था। उसके बाद श्मीडल की दूसरी मारीन ने अपना संदेश भेजा था और वे सभी मरीन के पास चले गए थे जो उस एक को मिला था। यह ड्रिल तब तक जारी रखी जब तक कि हर कोई एक बारी थी। संक्षेप में, कमांड पोस्ट में सभी लोगों के लिए यह महसूस किया गया था कि उन्हें एक साथ काम करने के लिए कैसे ज़रूरी है। Schmidle समन्वय या टीम वर्क के बारे में कभी भी कोई भाषण नहीं दिया। उन्होंने केवल यह सुनिश्चित किया कि मरीन को पता था कि कौन से संदेश भेजे और प्राप्त करना हंटर-योद्धा एक महान सफलता साबित हुआ, जिससे सूचना प्रौद्योगिकी की उम्र के लिए समुद्री कॉर्प संक्रमण की मदद की गई।

जॉन मैटिंघम ने न्यूयॉर्क सिटी के लिए बच्चों की सेवाओं के प्रशासन के आयुक्त थे उनके कार्यकर्ताओं का संगठन अपने कुछ कठिन निर्णयों को ध्यान में रखता है – चाहे उसकी मां से जोखिम में बच्चे को हटा दें, या परिवार को बरकरार छोड़ दें और आगे के नुकसान को नुकसान पहुंचाएं। 2011 में जब मैं केसवर्कर निर्णय लेने पर एक परियोजना कर रहा था, तो मुझे जॉन को पता चल गया। मैंने सीखा है कि जॉन और उनके डिप्टी जॉन फ्लोरि ने कई रोमांचक नवाचारों की शुरुआत की – जिसमें मैं यहां शामिल हूं, उसके लिए एक बच्चे के परिवार के निर्णय लेने के लिए, परिवार, केसवर्कर, पर्यवेक्षक और सुविधाकर्ता के साथ टीम निर्णय लेने (टीडीएम) की बैठक की आवश्यकता होती है। एक पालक परिवार में नियुक्ति के साथ बच्चे को हटाने से पहले, सुरक्षा। इन बैठकों में अपने बच्चों के बारे में महत्वपूर्ण निर्णयों में परिवार शामिल था, और जिस तरह से इन निर्णयों को परंपरागत रूप से बनाया गया था, उसमें बदलाव किया। लेकिन असल में यह कैसे सुनिश्चित हो सकता है कि केसवकर्स इन टीडीएम मीटिंग की व्यवस्था करेंगे? गलती से एक साधारण रणनीति मिलती है उन्होंने कानूनी कर्मचारियों को सूचित किया कि जब तक कोई टीडीएम बैठक आयोजित नहीं हुई हो, तब तक किसी बच्चे को हटाने के लिए उन्हें कोई अनुरोध नहीं किया जाना चाहिए। और उसने चाल किया उन्होंने एक "फ़ायरवॉल" बनाया था। संक्षेप में, टीडीएम मीटिंग मानक बन गई – नई स्थिति को।

एलन मूलतः बोईंग में कार्यकारी उपाध्यक्ष थे, और फिर फोर्ड मोटर कंपनी के सीईओ ब्राइस हॉफमैन ने अपनी किताब अमेरिकन आइकॉन में बताई, मुळली में कदम रखा क्योंकि फोर्ड मोटर्स संकट में था। 2006 की तीसरी तिमाही में, 2007-2008 की मंदी से पहले, 6 अरब डॉलर का नुकसान हुआ। हकदारी की एक संस्कृति के कारण फुलाया वेतन और लाभ हुआ, और स्वयं को बढ़ावा देने वाली मानसिकता है जो कंपनी की जरूरतों पर व्यक्तिगत उन्नति रखती है। कार्यवाही करने के लिए अपने स्टाफ सदस्यों पर निर्भर करते हुए कार्यकारी अधिकारियों ने राजनीतिक सत्ता के लिए हड़बड़ाया। मूल रूप से कई सुधारों की शुरुआत की लेकिन इनमें से एक विशेष रूप से सांस्कृतिक परिवर्तन के लिए प्रासंगिक है। अपने वरिष्ठ अधिकारियों के साथ उनकी पहली बैठक में, आने के कुछ ही हफ्तों के बाद, मुल्याल ने समझाया कि इन साप्ताहिक बैठकों में, एक सहायक सहायक को ला सकता है लेकिन सहयोगियों को बैठक के दौरान बोलने की अनुमति नहीं थी। इससे पहले, कठिन सवालों के जवाब देने के लिए अधिकारियों ने उनके सहायकों पर भरोसा किया था अब और नहीं। अब प्रत्येक कार्यकारी को उम्मीदों से पता चलने की उम्मीद थी, यदि हफ्ते नहीं तो अगले हफ्ते की बैठक में। असुविधा की लहर कमरे में फैली हुई है जवाबदेही के बारे में बात करना एक बात है, लेकिन यह नया नियम जवाबदेही को लागू करने का एक तरीका था।

1 99 2 में, क्लीवलैंड, ओहियो में क्यूहोगा काउंटी डिपार्टमेंट ऑफ चिल्ड्रन एंड फॅमिली सर्विसेज के लिए एक नया निर्देशक जूडिथ गुडहैंड नियुक्त किया गया था। (मैंने पैट राइडआउट से गुडहैंड के बारे में सुना, जिसे गुडहैंड के उत्तराधिकारियों में से एक बताया गया है।) विभाग, संकट के जवाब में, एक अलग बच्चे कल्याण एजेंसी (एक बड़ा विभाग का विभाजन) के रूप में नया बनाया गया था, और गुडhand यह पहला नेता था । उनसे मिलने वाली सबसे बड़ी समस्या यह थी कि काम करने वाले बच्चों को कार्यदिवस के अंत में कोई पहचान नहीं लगाई गई है। कुछ ने एजेंसी की इमारत में रात बिताई क्योंकि वे एक पालक घर के लिए पहचाने गए थे। वह चिंतित थी कि इस समस्या की तात्कालिकता की भावना का अभाव क्या था, और रात के लिए अपने कर्मचारियों के सिर के घर को देखने के लिए निराश था, जबकि हाल ही में उनके माता-पिता और संभवतः डर और परेशानी से बच्चों को हटा दिया गया था कार्यालय की इमारत। उन्हें लगा कि अगर वह कर्मचारियों की एजेंसी संस्कृति को "बस घंटों में डालकर" बच्चों के लिए वकालत की संस्कृति में बदलने जा रही थी, तो यह शुरू करने के लिए एक अच्छी जगह थी।

इसलिए उन्होंने एक नई और सरल नीति की स्थापना की: वरिष्ठ स्टाफ के कोई भी सदस्य तब तक घर नहीं जा सके जब तक एक प्लेसमेंट के लिए इंतजार कर इमारत में एक बच्चा बच गया।

कहने की ज़रूरत नहीं है, यह सरल हस्तक्षेप एक नाटकीय परिवर्तन के रूप में हुआ, क्योंकि सभी आँखें उन बच्चों पर थीं जिन्हें अभी तक नहीं रखा गया था। यह केवल कुछ दिन पहले लिया गया था इससे पहले एजेंसी के कार्यालय की इमारत में कोई और बच्चा सो नहीं था।

इन चार उदाहरणों के बारे में मुझे क्या सबसे ज्यादा बल मिला था कि प्रत्येक व्यक्ति ने न्यूनतम हस्तक्षेप किया । निस्संदेह, अन्य कारक ऐसे करिश्मा और ट्रस्ट जैसे खेल में आए। हालांकि, इन नेताओं ने निजी विशेषताओं पर भरोसा करने की कोशिश नहीं की। वे तेजी से एक स्थायी सांस्कृतिक परिवर्तन, मनोदशा में एक बदलाव प्राप्त करना चाहते थे, और उन्होंने इसे एक उपन्यास गतिविधि शुरू करने के लिए किया। श्मिट ने कमान केंद्र के चारों ओर मारीन चलने में एक घंटे या तो खर्च किया ताकि वे यह समझ सकें कि वे मिशन में किस प्रकार फिट हैं। बैकस्लाइडिंग से केसवकर्स को रोकने और टीम के फैसले बैठकों को छोड़कर एक छोटे फायरवाल का निर्माण किया। मूलतः यह सुनिश्चित किया कि उनके अधिकारियों ने अपनी इकाइयों का विवरण हासिल किया। गुडhand ने सुनिश्चित किया कि उसके शीर्ष कर्मचारियों ने व्यक्तिगत रूप से सभी बच्चों को सुरक्षित प्लेसमेंट प्राप्त करने की तात्कालिकता महसूस की।

जैसा कि मैं इसे देखता हूं, इन अंतर निर्माताओं (ए) को पता था कि यथास्थिति स्वीकार्य नहीं थी; (बी) पता चला कि संस्कृति को बदलने की क्या आवश्यकता है; और (सी) एक न्यूनतम हस्तक्षेप, एक लीवरेज बिन्दु बनाया, जो न केवल यथास्थिति में हस्तक्षेप करेगा, लेकिन बाद में बेकार स्थिति में वापस लौटाना कठिन बना देगा I अंतर निर्माताओं सभी व्यवहार इंजीनियर थे

भाषण, व्याख्यान, मूल्य बयान, सभी सीमित प्रभाव है। क्या मायने रखता है एक स्थिति को रोकने के लिए एक तरीका है ताकि यह आपको ब्लॉक नहीं करता है।