अच्छा कर्मचारी खराब निर्णय क्यों करते हैं?

चरित्र व्यक्तित्व और अनुभवों की परिणति है हालांकि चरित्र आम तौर पर स्थिर है, मनोवैज्ञानिक यह समझते हैं कि हम सभी हमारे वातावरणों से "धक्का" होने के कारण अतिसंवेदनशील होते हैं।

किसी भी सम्मानित सीईओ को सुनो और वह या वह कंपनी के काम के माहौल पर बहुत जोर दिया जाएगा।

एक बहुत अधिक शोध से पता चलता है कि जिन लोगों के साथ आप काम करते हैं और जो संस्कृति आप के आसपास काम करते हैं वह आपके व्यवहार को प्रभावित करेगी, बेहतर या बदतर के लिए सहायता स्काउट में, हम इसे गंभीरता से लेते हैं, इसलिए मैंने कुछ जांच की।

संगठनों में उनकी व्यवहार व्यवहार नीति में , डॉ। म्यूएल काप्टेन वैज्ञानिक साहित्य का एक गहन योग बताता है जो मूल्यांकन करता है कि अलग परिवेश क्या निर्णय लेने पर असर डाल सकता है, एक विषय जिसे उन्होंने रॉटरम स्कूल ऑफ मैनेजमेंट द्वारा प्रकाशित एक पत्र में पहले खोजा था।

उनके निष्कर्ष बताते हैं कि कंपनी का नेतृत्व, कर्मचारियों के मूल्यों को साझा किया जाता है, और टीमों के बीच बातचीत अगर खराब हो जाती है, तो अच्छे लोग बुरा निर्णय लेने के लिए अन्य कारणों का कारण बन सकते हैं।

यहां पांच सबसे आम, सबसे अधिक कारण हैं जो टीमों के बीच अच्छे निर्णय से लड़खड़ सकती हैं।

1. कर्मचारी "मशीन में कोग" की तरह महसूस करते हैं

ब्रिगेडियर जनरल स्टेनली मैकक्रिस्टल यह कहकर बहुत पसंद करते हैं कि नेतृत्व एक साझा उद्देश्य से शुरू होता है-जब प्रतिभाशाली कार्यकर्ता, सुतार, और कांच के बने लोग अपने व्यक्तिगत शिल्प से पिछले सब कुछ देख सकते हैं और जानते हैं कि वे "कैथेड्रल का निर्माण" टीम का हिस्सा हैं।

बड़े लक्ष्यों से अलग-अलग ब्याज की वजह से अलग-थलगियां कर्मचारियों को पीछे छोड़ दिया लगता है या वे संगठन के रूप में एक ही दिशा में नहीं जा रहे हैं यह वह जगह है जहां विनाशकारी स्व-ब्याज हस्तक्षेप करना शुरू होता है।

स्पष्ट होने के लिए, हर कर्मचारी कंपनी में अपनी सफलता और उन्नति के लिए ज़िम्मेदार है, इसलिए यह कोई तर्क नहीं है कि व्यक्तियों को अपने करियर में सर्वश्रेष्ठ का पीछा करने से रोकता है। विनाशकारी स्व-हित तब होता है जब व्यक्ति दूसरों के योगदान को दबाने शुरू होता है।

उदाहरण के लिए, कई लोग जो एक प्रदर्शन संस्कृति में व्यक्ति पर विश्वास करते हैं "प्रशंसा साझा करें, लेकिन दोष नहीं दें।" एक आदर्श दुनिया में, सफलता को उन भूमिकाओं को स्वीकार करना चाहिए जो दूसरों को खेलना था, लेकिन एक गलतफहमी व्यक्ति के स्वामित्व में होनी चाहिए।

चेहरे को बचाने के लिए समस्याएं उत्पन्न होने पर स्व-रुचि वाला कर्मचारी दूसरों को दोष दे सकता है, और यह भी बड़ी जीत के लिए दूसरों के योगदान को स्वीकार नहीं कर सकता है बैलेंस आपके व्यक्तिगत कैरियर में रुचि रखने और आपकी टीम की सफलता में पाया जाता है, या सीएस लुईस के रूप में यह लिखा जाएगा:

"विनम्रता खुद की कम नहीं सोच रही है, लेकिन खुद को कम सोच रहा है।"

2. समय दबाव एक दीवार के खिलाफ उनकी पीठ डालता है

यह मनोविज्ञान में एक सिद्ध सिद्धांत है कि आदर्श कार्य / जीवन संतुलन तब प्राप्त किया जाता है जब व्यक्ति व्यस्त रहता है, लेकिन नहीं पहुंचे

स्टार्टअप लाइफ, या किसी उच्च प्रदर्शन वाली कंपनी में किसी भी नौकरी को तेज गति की आवश्यकता होती है, लेकिन डॉ। कपटेन का तर्क है कि जब नेतृत्व किसी कर्मचारी के उपलब्ध समय की दृष्टि से हार जाता है, तो वह कर्मचारी को शॉर्टकट लेने के लिए दबाव डाल सकता है।

कपटेन एक अध्ययन का हवाला देते हैं कि पहले धर्मशास्त्र के छात्रों ने अच्छा समरिटान की कहानी का प्रचार किया था, फिर एक इमारत से दूसरे तक चलना रास्ते के साथ, वे संकट में एक आदमी का सामना करेंगे (वास्तविकता में, इस व्यक्ति को शोधकर्ताओं द्वारा लगाया गया था)।

उन्होंने पाया कि जब छात्रों को पर्याप्त समय दिया गया था, उनमें से लगभग 63% ने आदमी की मदद की, लेकिन जब उन्हें बताया गया कि "जितनी जल्दी हो सके चलें," 90% भाग लेने वालों ने इस व्यक्ति को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया।

नेतृत्व को "प्रगतिशील लोगों" द्वारा कार्यरत एक सक्रिय पर्यावरण के लिए प्रयास करना चाहिए, लेकिन उन्हें यह जानना होगा कि कुछ कर्मचारी अतिरिक्त जिम्मेदारी को खांपने का प्रयास कर सकते हैं, तब भी जब वे इसे संभाल नहीं सकते।

इस दबाव के कारण अपील को बनाए रखने के लिए कर्मचारियों को संदिग्ध फैसले करने का कारण हो सकता है नेतृत्व के लिए एक ईमानदारी की आवश्यकता है कि आपके डेस्क में अधिक घंटों में यह जरूरी नहीं कि आपके काम के उत्पादन में वृद्धि हो, और यह निश्चित रूप से गुणवत्ता में वृद्धि नहीं करेगा।

महान कार्य विकसित करने पर ध्यान केंद्रित करें, काम नहीं किया कर्मचारियों को पता चलिए कि ये नहीं कहने के लिए ठीक है। आग लगने पर ही जला होता है जब सांस लेने के लिए कमरे होते हैं, आखिरकार

3. कर्मचारी मिरर लीडरशिप और "अलिखित नियम"

मुझे आपके साथ एक कहानी साझा करने दो। मैं एक जिम में काम करता हूं जो कि भाईचारे के आदेश पुलिस द्वारा चलाया जाता है। मैं इस बात का उल्लेख करता हूं कि इस जिम में कोई कर्मचारी नहीं हैं

जब मैं पहली बार शुरू करना शुरू किया, मैंने देखा कि वज़न हमेशा अपने उचित रैक पर था। संगठन बहुत प्रभावशाली था समय के साथ, हालांकि, कुछ प्रमुख लोग ("नियमित") ने जिम फिटनेस के पक्ष में जाने से शुरू कर दिया क्योंकि जिम को वास्तव में नए उपकरणों की आवश्यकता थी। खराब आदतें शुरू हो गईं, और मैं खुद को भी प्रभावित पाया – ऐसे किसी व्यक्ति के रूप में जो खुद को संगठित करने और टीम के खिलाड़ी होने पर गर्व करता है, मैं फर्श पर वजन छोड़ देता हूं। निराशाजनक, सुनिश्चित करने के लिए

फिर एक अजीब बात हुई: जिम ने नया, अपडेट किए गए उपकरण जोड़े, और नियमित वापस आना शुरू कर दिया। बाद में हुई परिवर्तन को देखने के लिए यह दिलचस्प था- "नेतृत्व" लौट जाने के बाद, उनका व्यवहार हर किसी के प्रभावित हुआ। जगह से आपको एक भी मुक्त वजन नहीं मिलेगा

मेरी व्यक्तिगत कहानी से परे नेतृत्व में एक सामान्य सिद्धांत है: नेताओं का व्यवहार शेष समूह के लिए नीचे कैसकेड होता है नकारात्मक सामाजिक प्रमाण के रूप में जाना जाने वाला एक मनोवैज्ञानिक घटना यह तर्क देगी कि "सही काम" करने के लिए सवाल उठता है जब लोग सही लोगों को गलत काम कर देखते हैं

इस प्रकार का प्रभाव भाषा में सूक्ष्म निज के माध्यम से आपके कर्मचारियों के व्यवहार में भी निकल सकता है। ऐसे वक्तव्य जैसे कि "हम यहाँ के आसपास की किताब से बातें करते हैं" सक्रिय रूप से रचनात्मक सोच को हतोत्साहित करने के लिए दिखाए गए हैं

नेतृत्व, अलिखित नियमों और प्रमुख टीम के सदस्यों को किस प्रकार के व्यवहार के बारे में सावधान रहें; लोग इन सूक्ष्मताओं पर उठाते हुए बहुत तेज हैं, और यह उनके फैसले को प्रभावित कर सकता है

4. विजेता बनाम हारने वाला परिस्थिति में, प्रतियोगिता गगती हो जाती है

अंतर-विभागीय प्रतियोगिता को प्रोत्साहित करना या अच्छी बात नहीं है, लेकिन एक चीज यह सुनिश्चित करने के लिए है: जब किसी कंपनी के प्रतिस्पर्धी माहौल में स्पष्ट "विजेता" और "हारे" होते हैं, तो वही कर्मचारी अनैतिक व्यवहार में संलग्न होने की अधिक संभावना रखते हैं ।

इसका कारण यह है कि जीतना और हारना सीधे अहंकार से बंधे हैं। डॉ Kaptein का तर्क है कि एक संस्कृति है कि अहंकार का पुरस्कार ईर्ष्या और कर्मचारियों के बीच निंदक व्यवहार आमंत्रित करता है जो स्थिति को बनाए रखने और प्रशंसा की सराहना करते हैं।

इसके विपरीत, "नो अहो डूर्स" की एक संस्कृति या एक संस्कृति जो महिमा की तुलना में शिल्प पर ज्यादा ध्यान केंद्रित करती है, वह एक है जो स्पष्ट रूप से सशक्त, सहयोग और अन्य टीम के सदस्यों के लिए गर्व की भावना पैदा करता है।

"शर्ट बनाम स्किन" की प्रतिस्पर्धात्मक खेलनात्मकता किसी भी व्यक्ति को यह हो रहा है कि पता चलने से पहले वह बदसूरत हो सकती है। यह तय करने के लिए नेतृत्व पर निर्भर है कि लाइन को कहां से निकालना है जिस परिदृश्य में कई टीम आज काम करती है

युवा कंपनियों में, अधिकांश लोग रैंकों के बीच बातचीत करते हैं, और यहां तक ​​कि बड़ी कंपनियों में भी, पूर्व में अलग-अलग विभाग अब बारीकी से सहयोग करते हैं, जैसे कि विपणन और आईटी के नए प्राथमिकताधारी चौराहे। यह एक मनोवैज्ञानिक अध्ययन में अच्छी तरह से पता चला था जिसमें बहुआयामी टीमों का सबसे अधिक फायदा हुआ , जिसमें प्रमुख शोधकर्ता डॉरिस फे ने पाया कि इन दोनों क्षेत्रों की टीमों ने एक समान टीमों की तुलना में बेहतर गुणवत्ता वाले नवाचारों का निर्माण किया, लेकिन प्रदर्शन में यह बढ़ावा केवल अगर छोटी उपसमूहों में फ्रैक्चरिंग करने वाली टीमों की समस्या

जब अत्यधिक प्रतिस्पर्धी "सूक्ष्म संस्कृतियां" अतिव्यापी जिम्मेदारियों के साथ टीमों में फसल शुरू होती हैं, तो चीजें पुराने दिनों के हाई स्कूल के दिनों तक बिगड़ सकती हैं, जहां समूह बनाये जाते हैं और निर्णय के माध्यम से सौंपा जाता है जिसके साथ दोपहर के भोजन पर बैठता है।

रॉबर्ट मैकडॉनल्ड, प्रॉक्टर एंड गैंबल के पूर्व सीईओ और अमेरिकी विदेश सचिव के लिए नामांकित व्यक्ति, प्रभावी नेतृत्व के एक आवश्यक हिस्से के रूप में इन दोनों क्षेत्रों की टीमों को जोड़ने की क्षमता का वर्णन करते हैं:

पी एंड जी के लिए विविधता एक आवश्यक है कि उपभोक्ताओं को हम सेवा और नवाचार को चलाने के लिए प्रतिबिंबित करें, हमारी पाँच प्रमुख शक्तियों में से एक। नवाचार कनेक्शन और सहयोग का नतीजा है जेम्स बर्क, विज्ञान इतिहासकार और लेखक / निर्माता कनेक्शन के, दस्तावेज हैं कि नवाचार अक्सर दो प्रतीत होता है डिस्कनेक्टेड विचारों को जोड़ने से आता है।

एक विविध समूह ये कनेक्शन बनाने में बेहतर है क्योंकि उनके पास कनेक्ट होने के नोड्स की अधिक विविधता है। नेता की भूमिका पर्यावरण बनाने के लिए है जिसमें कनेक्शन और सहयोग सबसे अच्छा हो सकता है।

5. कंपनी की संस्कृति में बहुत अधिक क्षेत्र है

जब लोग जान लेते हैं कि कंपनी प्रिय क्यों रखती है, तो उन्हें उन कौशल और व्यवहारों को शामिल करना, विकसित करना और उन्हें सुधारना आसान लगता है। जब यह संस्कृति में कोई भी जानता है कि कंपनी मूल्यों की स्थिति में है, तो उसके बदसूरत सिर को पीछे रखने के लिए "आईट्स-नॉट-माई-जॉब सिंड्रोम" कितना आसान है?

जब एक टीम संपूर्ण कंपनी सहायता जैसी अवधारणाओं पर एकजुट हो जाती है, तो डेवलपर के लिए कदम उठाना आसान होता है और समर्थन इनबॉक्स में योगदान करना पड़ता है, भले ही ऐसा करने की उसकी नौकरी नहीं हो।

"हर कंपनी का एक संस्कृति है केवल सवाल यह है कि क्या आप तय करते हैं कि यह क्या है या नहीं। "

जिन मूल्यों को आप पुरस्कृत करते हैं वे मूल्य आपको मिलते हैं। विकसित होने वाले मूल्यों को छोड़ना, क्योंकि वे अनिश्चितता की धुंध से घिरा संस्कृति पैदा कर सकते हैं। कई मायनों में, इन मूल्यों की नींव रखी जाएगी कि आपकी कंपनी कैसे काम करती है

37 सिग्नल / बेसकैम्प एक ऐसी कंपनी है, जो एक कथा को तैयार करती है जो स्टार्टअप पीसने के साथ-साथ मूल्य को सामरिक विराम देता है और गर्मियों में 4-दिवसीय कार्यक्षेत्रों के साथ इस मूल्य को इनाम देता है। क्या आप सोचते हैं कि उनके कर्मचारी अन्य कंपनियों की तरह "समय के कुचले" के वजन से संघर्ष करते हैं? यह इस लेख का दूसरा भाग था, लेकिन इस तरह की समस्याओं का स्रोत सभी एक अपारदर्शी कंपनी की संस्कृति में वापस आ सकता है जहां श्रमिक नहीं जानते कि कंपनी को किस चीज की परवाह है?

क्या आप काम समाप्त या महान काम मानते हैं? क्या आप कार्यस्थल में बधाई देते हैं और बधाई देते हैं? क्या आप "पारदर्शिता के लिए डिफ़ॉल्ट" हैं और ईमानदारी से संचार करते हैं? एक आंतरिक कंपनी संस्कृति घोषणा पत्र बनाने से ऊपर मत बनो, क्योंकि अगर आपको नहीं पता कि आपकी कंपनी क्या मानती है, तो आपकी टीम के सदस्य निश्चित तौर पर नहीं करेंगे।

कोचिंग और प्रदर्शन संस्कृति पर

मैंने इससे पहले तर्क दिया है कि कोई उद्यमी या प्रबंधक को चिकित्सक बनने का दायित्व नहीं है-लोग बदल सकते हैं, लेकिन आपकी ज़िम्मेदारी शिक्षण और अपने सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों को विकसित करने में है, न कि आपकी सबसे खराब स्थिति में।

मुझे यह पता लगाने के लिए घृणा होगी कि किसी ने इस निबंध में विश्लेषण किया है कि कर्मचारियों को अपने कार्यों के लिए ज़िम्मेदार नहीं हैं या किसी को किसी और को दोषी ठहराए जाने के द्वारा दुर्व्यवहार को सही ठहराया जा सकता है। मनोविज्ञान के एक प्रशंसक के रूप में, मैं भी "मेरा दिमाग मुझे इसे करने के लिए तिरस्कार" ड्रग।

बल्कि, डॉ। कपटेन की किताब और शोध बस हमें याद दिलाने के लिए है कि कंपनियां किसी व्यक्ति के व्यवहार और संगठन के भीतर बड़े पैमाने पर संस्कृति को प्रभावित करने के प्रकृति / पोषण का संतुलन में भूमिका निभा सकती हैं।

एक कंपनी के काम के माहौल के बीच के बीच में नेतृत्व और कर्मचारी व्यवहार के बारे में कैसे निपुणता है, यह एक निष्क्रिय पर्यवेक्षक नहीं हो सकता है; आपके द्वारा बनाई गई शर्तों "वे व्यक्ति जो हो जाएंगे" और उन निर्णयों को तय करने में एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाएंगे, जो वे करेंगे

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ग्रेगरी सिओती स्पैरिंग माइंड में रचनात्मक कार्य और मानव व्यवहार के प्रतिच्छेदन के बारे में लिखते हैं।