Intereting Posts
पूर्व मान्यताओं और विचारधारा का अंत क्षण को कैसे जब्त करना आपके वित्तीय भविष्य को सुरक्षित रखने में मदद कर सकता है विश्वास के तीन स्थानों, रेड्यूक्स रिश्ते में वर्तमान और प्यार में अधिक पूरी तरह से रहना बोस्टन मैराथन बमबारी: क्यों आतंकवाद काम करता है दोस्तों के साथ लटका डॉल्फ़िन जीवन पर सकारात्मक स्पिन प्रदर्शित करते हैं स्व-चोट से बाहर निकलना व्यापार: राष्ट्रपति ओबामा और ट्रांसफॉर्मर लीडरशिप कार्य व्यसन और ‘वर्कहाउसिज्म’ त्वचा-दीप गोपनीयता क्यों उच्च प्रोफ़ाइल लोगों से माफी ध्वनि insincere क्या किसी तारीख के लिए पूछना बेहतर है या पूछने की प्रतीक्षा है? एक दवा आपको निर्भय बनाता है: सुबह-पहले गोली से पहले संगीत के रूप में चिकित्सा, सोल्स के रूप में गाने बेचैन नींद

मुश्किल सहयोगियों के साथ बैठकें जीवित रहने के 10 तरीके

कार्यस्थल की बातचीत की चिंता और तनाव से बचने के लिए ये उपाय करें।

 Dirima/Shutterstock

स्रोत: डिरिमा / शटरस्टॉक

चाहे आप एक व्यवसाय नेता, प्रबंधक, या फ्रंटलाइन कर्मचारी हों, जितनी जल्दी या बाद में आपको किसी ऐसे व्यक्ति से मिलना होगा, जिसे आप बचना पसंद करेंगे। जबकि एक “मुश्किल” सह-कार्यकर्ता की परिभाषा कई रूप लेती है, समस्याग्रस्त लोगों को आमतौर पर विपरीत, निराशावादी, आक्रामक, तर्कपूर्ण, या सिर्फ नकारात्मक नकारात्मक के रूप में वर्णित किया जाता है।

जब हम जानते हैं कि एक बैठक की आवश्यकता है, तो हम अक्सर चिंता और तनाव से बचने की आशा के साथ बैठक को यथासंभव विलंबित और स्थगित कर देते हैं जो आमतौर पर चर्चा के साथ होती है। जबकि असुविधा अपरिहार्य हो सकती है, एक चुनौतीपूर्ण स्थिति को सहनीय बनाने के लिए कई आसान-से-कार्यान्वित रणनीतियाँ हैं, जबकि समवर्ती रूप से आपके नेतृत्व कौशल को उन्नत करना है।

चुनौतीपूर्ण परिस्थितियों में प्रभावी बैठकें आयोजित करने की प्रक्रिया ठोस और साझा जमीनी नियमों से शुरू होती है। बैठक का संचालन करना अपने आप में मुश्किल है, लेकिन जब आपके पास असहयोगी भागीदार होते हैं तो कार्य और भी जटिल हो जाता है। परिणामों को अधिकतम करने और दूसरों के समय और प्रयास के लिए प्रशंसा दिखाने के लिए, इन सुझावों का पालन करें:

बैठक से पहले एक एजेंडा और बैठक के उद्देश्यों को वितरित करें । जबकि यह सुझाव स्पष्ट लग सकता है, आपने कितनी बैठकों में भाग लिया है जहाँ आपको पता नहीं था कि आपको क्यों आमंत्रित किया गया था? जब प्रतिभागियों को बैठक का उद्देश्य पहले से पता होता है, तो बातचीत महत्वपूर्ण मुद्दों पर केंद्रित हो सकती है, इसलिए समय व्यक्तिगत, व्याख्यात्मक, स्पर्शरेखा या खोजपूर्ण मुद्दों पर बर्बाद नहीं होता है।

एक विशिष्ट मीटिंग प्रारंभ और समाप्ति समय सेट करें। जब भी संभव हो समय पर रहें। यदि कई व्यक्तियों के साथ बैठक हो रही है, तो देर से उपस्थित लोगों को दिखाने के लिए प्रतीक्षा न करें। इसके बजाय, समय पर बैठक शुरू करें। जब आप दूसरों के समय के लिए सम्मान दिखाते हैं, तो वे आपके समय का भी सम्मान करेंगे। दूसरों के समय को मानें जैसे कि यह आपका अपना था।

भागीदारी दिशानिर्देश निर्धारित करें । कभी-कभी एक अनौपचारिक बैठक में संरचना को जोड़ने से लोग ध्यान केंद्रित कर सकते हैं। एक प्रशिक्षण स्थिति के लिए, किसी को भी पर्यवेक्षक के रूप में बैठक में भाग नहीं लेना चाहिए। सभी बैठक प्रतिभागियों को इस बारे में सूचित रखें कि उन्हें क्यों उपस्थित होने के लिए कहा गया था और बैठक के दौरान उनसे क्या अपेक्षा की गई थी।

 Junial Enterprises/Shutterstock

स्रोत: जूनियल एंटरप्राइजेज / शटरस्टॉक

सबकी सुनो । एक बैठक का लक्ष्य दो-तरफ़ा संचार होना चाहिए। प्रतिभागियों, चाहे उनके पास वैध या अनुचित राय हो, उन्हें अपने विचार व्यक्त करने के अवसर की आवश्यकता होती है (हैरोड्स, 2012)। यह निश्चित करने के लिए कि आप उनके दृष्टिकोण को समझते हैं, व्यक्ति द्वारा कही गई बातों को समझें और मूल्यांकन या निर्णय से बचें। जैसा कि कई दादी दावा करती हैं, “आपके पास एक कारण के लिए दो कान और एक मुंह है!”

ध्यान से किसी को रक्षात्मक पर लगाने से बचें । मान लें कि सभी के विचारों में कुछ योग्यता और व्यक्तिगत मूल्य है। शायद ही कभी कोई व्यवसाय या कार्य मुद्दा एक विलक्षण कारण होता है (हॉफमैन, 2017)। जब कोई अपने विचार साझा करता है, तो वे खुद का एक हिस्सा साझा कर रहे हैं। जानबूझकर योगदान के नकारात्मक मूल्यांकन से बचने के द्वारा भागीदारी को प्रोत्साहित करें।

आदर्श ईमानदारी । एहसास करें कि आपकी रुचियां, सतर्कता और उत्साह संभवतः संक्रामक हैं। यदि आप उदासीन या उदासीन दिखाई देते हैं, तो दूसरे आपके विचारों को गंभीरता से नहीं ले सकते। शोध की एक लंबी रेखा यह दर्शाती है कि नेतृत्व की भूमिकाओं में और विशेष रूप से शिक्षकों से उन लोगों का उत्साह सीधे तौर पर दूसरों की प्रेरणा को प्रभावित करता है, जबकि अप्रत्यक्ष रूप से सीखने के परिणामों को बढ़ाता है (केलर, होय, गोएत्ज़, और फ्रेनज़ेल, 2016)।

चर्चा के रिकॉर्ड रखें । यदि आप एक बैठक की सुविधा दे रहे हैं तो फ्लिप चार्ट या बोर्ड पर चर्चा किए गए मुख्य बिंदुओं को लिखें जिसे हर कोई देख सकता है। यदि कोई प्रश्न पूछता है, तो उत्तर देने से पहले जांच को दोहराएं या उसे दोहराएं, इसलिए इसमें कोई संदेह नहीं है कि प्रश्न को सभी प्रतिभागियों द्वारा सुना और समझा गया था।

एक लिखित अनुवर्ती के साथ चर्चा की पुष्टि करें । यद्यपि थकाऊ, हर बैठक में इस बात का सारांश सम्‍मिलित होना चाहिए कि बैठक के दौरान किन बातों पर चर्चा हुई और सहमति बनी। एक त्वरित पोस्ट-मीटिंग ईमेल जिसमें “जैसा कि हमने चर्चा की …” या “जैसा कि हम निम्नलिखित क्रियाओं के लिए सहमत थे” शामिल हैं, बैठक को यादगार बनाने के लिए पर्याप्त है। लिखित अनुवर्ती को रेखांकित करना चाहिए जो प्रत्येक कार्य के लिए जवाबदेह है और जब भी संभव हो डिलीवरी के लिए नियत तिथियां शामिल करें।

“एयरटाइम” में मॉडल समानता। बातचीत और बैठकों को संतुलित भागीदारी की दिशा में प्रयास करना चाहिए। मीटिंग हॉग मत बनो और अनुचित समय की बात करो। यदि आप मीटिंग फैसिलिटेटर हैं, तो वे संभावित प्रश्नों को पूछकर, महत्वपूर्ण बिंदुओं को स्पष्ट करने के लिए, या प्रतिभागी की प्रतिक्रिया पूछकर दूसरों को शामिल करते हैं। बैठक समय के 50% से कम के लिए व्यक्तिगत भागीदारी रखें।

बर्खास्तगी प्रकट न करें। बैठक के दौरान अपनी घड़ी, फोन या कंप्यूटर को न देखें। प्रतिभागियों पर ध्यान दें। एक बैठक के दौरान मौखिक दुर्व्यवहार या किसी को व्याख्यान देने के अलावा, कोई भी ऐसा व्यक्ति जो अपना पूरा ध्यान दे रहा है, उसे न देने से ज्यादा निंदनीय या कृपालु है। उन लोगों से सम्मान या अनुपालन की उम्मीद न करें, जो यह मान सकते हैं कि वे एक बैठक के दौरान हाशिए पर थे।

अपने दर्शकों की विविधता को पहचानें । कुछ लोगों ने संचार शैलियों को प्राथमिकता दी है जो दर्शाती है कि वे अन्य बैठक प्रतिभागियों के संबंध में खुद को कैसे देखते हैं। लोग अनजाने में अधिक आत्मविश्वास या आरामदायक महसूस करने के लिए कुछ भूमिकाओं को चित्रित कर सकते हैं। कुछ आम बैठक में शामिल हैं:

चुप रहना – ये लोग अपने ज्ञान या एक सार्थक योगदान देने की क्षमता के बारे में अपर्याप्त महसूस कर सकते हैं। बैठक की प्रक्रिया में कर्मचारी को शामिल करें, अतिरिक्त तैयारी का समय, ठोस प्रश्न दें, या जो चर्चा की गई थी उसे संक्षेप में पूछने के लिए चुप प्रकार पूछें।

हमेशा सहमत – जो व्यक्ति हर चीज से सहमत है, वह एक राय व्यक्त करने से डर सकता है या उनका मानना ​​है कि समझौता सामाजिक-वांछनीय अनुरूपता दिखाता है। उस व्यक्ति से पूछें कि वे सहमत क्यों हैं, चीजों को बेहतर बनाने के लिए सुझाव मांगें, या उस व्यक्ति से पूछने पर विचार करें “क्या अन्य तरीके समान परिणाम उत्पन्न कर सकते हैं?”

खुले तौर पर क्रोधित होना – क्रोधित व्यक्ति में मन-मुटाव की भावना हो सकती है जिसे हल नहीं किया गया है। उन लोगों की मदद करने के लिए जो कार्यस्थल की चुनौतियों का सामना कर रहे हैं, आश्चर्य से मिलने, सुनने पर ध्यान केंद्रित करने और उनकी भावनाओं को प्रतिबिंबित करने से बचें। ऐसी चीजें कहें, जैसे “मैं समझता हूं कि बैठक (या निर्णय) आपकी उम्मीदों पर खरा नहीं उतर रहा है।” फिर सकारात्मक योगदान पर ध्यान केंद्रित करते हुए, और दूसरों के साथ सहमति बनाने पर सुधार के सुझाव मांगें।

सीमांत योगदान – मूक प्रकार के समान, न्यूनतम योगदान करने वाले लोग उदासीन हो सकते हैं और सिर्फ गतियों से गुजर सकते हैं। उदासीनता का मुकाबला करने के लिए, व्यक्तिगत अपेक्षाओं को स्पष्ट करें और व्यक्ति और संगठन में विश्वास को प्रोत्साहित करें। नकारात्मक पिछले अनुभवों या बिंदु दोष पर ध्यान न दें; इसके बजाय, भविष्य पर ध्यान केंद्रित करें।

अत्यधिक योगदान – हम सभी ऐसे लोगों को जानते हैं जो कई विषयों पर स्व-घोषित विशेषज्ञ हैं। इन लोगों को अक्सर सुनने की जरूरत होती है और एजेंडा, बैठक की भूमिका, या संप्रेषित उम्मीदों की परवाह किए बिना अपनी राय पेश करेंगे। जब बाकी सब विफल हो जाता है, तो बैठकें आयोजित करें । यह रणनीति तात्कालिकता का आभास देती है और यह संकेत देती है कि आपके पास सीमित समय है और आपको विशिष्ट चुनौतियों पर ध्यान देने की आवश्यकता है।

स्पष्ट कार्यस्थल संचार एक लाभदायक और उत्पादक संगठन (उलरिच और दुलभान, 2015) के लिए आवश्यक है। बैठकें उकसाने वाली चिंता हो सकती हैं, लेकिन प्रकल्पित तनाव उचित योजना और तैयारी के साथ चलाया जा सकता है। कुछ ठोस कदम एक खूंखार बैठक को दोनों नेताओं और शामिल सभी लोगों के लिए पुरस्कृत और उत्पादक विकास के अनुभव में बदल सकते हैं।

संदर्भ

हेरॉल्ड्स, जेए (2012)। योजना बनाना और प्रभावी ढंग से बैठकें आयोजित करना, भाग III: बैठकों को ट्रैक पर रखना। क्लिनिकल न्यूक्लियर मेडिसिन , 37 (2), 164-165।

हॉफमैन, बी (2017)। हैक योर मोटिवेशन: प्रदर्शन में सुधार के लिए 50 से अधिक विज्ञान-आधारित रणनीतियाँ । Oviedo, FL: एट्रिब्यूशन प्रेस।

केलर, MM, Hoy, AW, Goetz, T., & Frenzel, AC (2016)। शिक्षक उत्साह: एक जटिल निर्माण की समीक्षा करना और उसे फिर से परिभाषित करना। शैक्षिक मनोविज्ञान की समीक्षा , 28 (4), 743-769।

उलरिच, डी।, और दुलभन, जेएच (2015)। क्या हम अब भी वहां हैं? एचआर के लिए आगे क्या है? मानव संसाधन प्रबंधन की समीक्षा , 25 (2), 188-204।