चीन के अलीबाबा: अमेरिकी नेताओं के लिए सबक

नेता अपने संगठनों को विकसित करने में मदद करने के लिए नई अंतर्दृष्टि प्राप्त कर सकते हैं।

मिंग ज़ेंग ने पीएचडी प्राप्त की। इलिनोइस विश्वविद्यालय में अंतरराष्ट्रीय व्यापार और रणनीति में। उनकी पहली भूमिका INSEAD में सहायक प्रोफेसर थी, जो यूरोप के शीर्ष बिजनेस स्कूलों में से एक था। चीन की प्रौद्योगिकी कंपनी अलीबाबा के संस्थापक जैक मा ने मिंग को फर्म का मुख्य रणनीति अधिकारी बनने के लिए आमंत्रित किया। मिंग ज़ेंग इस प्रकार पश्चिमी और चीनी व्यापार करने के तरीकों में ठोस है।

ज़ेंग की पुस्तक, स्मार्ट बिजनेस (2018) में निम्नलिखित उद्देश्य हैं:

“मैं चीन के बारे में पश्चिमी आशंका नहीं बढ़ाना चाहता, खासकर तब जब इतनी चिंता पहले से ही अनुचित है। इसके बजाय मैं चीन के अत्यंत प्रासंगिक और ज्ञानवर्धक अनुभव पर प्रकाश डालना चाहता हूं। ”

बी: बी, बी: C; और सी: बी

अधिकांश पश्चिमी नेता बिजनेस-टू-बिजनेस (B: B) राजस्व मॉडल बनाम बिजनेस-टू-कंज्यूमर (B: C) मॉडल के बीच अंतर को समझते हैं।

वास्तविक दुनिया अधिक जटिल है। उदाहरण के लिए, क्या यूएस बी: सी या बी: बी में स्वास्थ्य देखभाल वितरण है? इस सवाल का जवाब, बेशक, हाँ है।”

मिंग हमें एक तीसरे बिजनेस मॉडल से परिचित कराता है।

वह इसे ग्राहक-से-व्यवसाय या C: B कहता है।

डेल कंप्यूटर में C: B का प्रारंभिक संस्करण था:

तीस साल पहले, एक ग्राहक dell.com पर जा सकता था और अपने अगले व्यक्तिगत कंप्यूटर में अपने इच्छित विशिष्ट घटकों का चयन कर सकता था। उसने वह कंप्यूटर डिज़ाइन किया, जिसे वह ऑनलाइन विशिष्टताओं की सूची के रूप में खरीदना चाहता था।

एक बार “भेजें” बटन दबाया गया था, आपूर्ति सुनिश्चित करने के लिए एक जटिल सूचना प्रणाली काम करने के लिए गई थी, विनिर्माण समय निर्धारित किया गया था, वितरण प्रणाली स्थापित की गई थी, और भुगतान प्राप्त हुआ था।

मिंग इस C: B को कॉल करते हैं क्योंकि ग्राहक प्राइम मूवर था। प्रत्येक डेल पीसी को ऑर्डर करने के लिए बनाया गया था और फिर भी यह एक बड़े पैमाने पर उत्पादन प्रणाली थी।

सी: बी के इस शुरुआती संस्करण में, डेल के पास उत्पादन-वितरण प्रणाली के कई प्रमुख घटकों के स्वामित्व या संभव के रूप में खुद के लिए प्रयास किया गया था। अमेज़न C: B मॉडल का एक आधुनिक यूएस संस्करण है। ग्राहक प्रमुख प्रस्तावक है। प्रत्येक आदेश अद्वितीय है और फिर भी यह एक बड़े पैमाने पर उत्पादन है। अमेज़ॅन डिलीवरी-उत्पादन प्रणाली के कई प्रमुख घटकों का यथासंभव उपयोग करना चाहता है या ग्राहकों को अमेज़ॅन के माध्यम से काम करना चाहता है।

C: B का एक आधुनिक चीनी संस्करण

उद्यमी झांग लिनचो, 25 साल, चीन के ऑनलाइन कपड़े ब्रांड, लिन एडिशन का चेहरा है। वह एक सोशल मीडिया प्रभावित, एक मॉडल और एक फैशन डिजाइनर है।

एक वसंत दिवस पर दोपहर 3:00 बजे, झांग की कंपनी ने बिक्री के लिए उनके द्वारा डिजाइन किए गए 15 नए कपड़ों के टुकड़े रखे। ग्राहकों ने सोशल मीडिया पर आज की बिक्री के पूर्वावलोकन देखे हैं।

दोपहर 3:45 बजे तक, 10,000 आइटम प्रति ऑर्डर यूएस $ 150 की औसत कीमत पर बेचे गए थे।

डेल की तरह, प्रत्येक आदेश एक जटिल आपूर्ति श्रृंखला के माध्यम से जाएगा ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि ग्राहकों को निर्दिष्ट आइटम प्राप्त हो। प्रत्येक ऑर्डर ग्राहक के लिए अद्वितीय है और फिर भी यह बड़े पैमाने पर उत्पादित है।

डेल या अमेज़ॅन के विपरीत, झांग की कंपनी आपूर्ति श्रृंखला का मालिक नहीं है या यहां तक ​​कि इसे नियंत्रित भी नहीं करता है।

झांग रचनात्मकता और सोशल मीडिया की उपस्थिति प्रदान करता है।

2015 के पहले चार महीनों में, उनकी कंपनी ने 30% के लाभ मार्जिन के साथ बिक्री में यूएस $ 11 मिलियन कमाए।

अलीबाबा ने झांग को फ्रंट-एंड कस्टमर फेसिंग सिस्टम के साथ प्रदान किया और फिर सभी ऑर्डर सूचनाओं को छोटे व्यवसायों के निर्माण कंपनियों और वितरण प्रणालियों के एक नेटवर्क के साथ समन्वित किया।

डेल या अमेज़ॅन के विपरीत, झांग डिलीवरी सिस्टम को नियंत्रित नहीं करता है। अलीबाबा सिस्टम को नियंत्रित नहीं करता है। सब कुछ जानकारी साझा करने और सामाजिक समन्वय के माध्यम से काम करता है।

इस C: B सिस्टम ने अलीबाबा के लिए कैसे काम किया है?

अलीबाबा दुनिया की सबसे बड़ी खुदरा वाणिज्य कंपनी है। अलीबाबा के प्लेटफार्मों पर 10 मिलियन से अधिक व्यापारी अपना व्यवसाय चलाते हैं और इनमें से अधिकांश ऑपरेशन छोटे हैं। अलीबाबा इन छोटे व्यवसायों को 400 मिलियन सक्रिय खरीदारों के नेटवर्क से जोड़ता है। हर साल, अलीबाबा का चीनी रिटेल मार्केट यूएस $ 0.5 ट्रिलियन से अधिक के सकल माल की मात्रा उत्पन्न करता है।

यह C: B मॉडल खरीदारों, विक्रेताओं और सेवा प्रदाताओं का एक नेटवर्क है जो वास्तविक समय के डेटा के माध्यम से एक-दूसरे के साथ मिलकर और एक दूसरे के साथ समन्वय करते हैं। अलीबाबा मॉडल पैमाने को प्राप्त करने और सी: बी दुनिया में जटिलता का प्रबंधन करने के लिए मशीन-लर्निंग और सोशल नेटवर्किंग का उपयोग करने के बारे में है।

यह यूएस-केंद्रित ढांचे से अलग मॉडल है। यह मॉडल ग्राहक वितरण प्रणाली के कई घटकों के आदेश / नियंत्रण के माध्यम से स्केलिंग-अप को देखता है।

लेखक बताता है:

“अलीबाबा किसी भी तरह से सब कुछ समझ से बाहर नहीं है। रणनीति और संगठन की अपनी धारणाओं ने पारंपरिक मॉडलों से नाटकीय रूप से विचलन किया है और विकास के पहले से ही असंभव स्तरों का उत्पादन कर रहे हैं। मैंने इस पुस्तक को अलीबाबा पर सीखे गए पाठों और स्मार्ट व्यवसायों के नए रणनीतिक परिदृश्य के माध्यम से दुनिया भर के व्यवसायों का मार्गदर्शन करने के लिए लिखा है। ”

एक वास्तविक विश्व उदाहरण

हमारी कंपनी नेतृत्व विकास कार्य करती है और न्यू इंग्लैंड में स्वास्थ्य देखभाल वितरण प्रणाली की खोज को बनाए रखती है। स्वास्थ्य देखभाल B: C, B: B और C: B है।

हम अधिक दक्षता और लागत बचत का उत्पादन करने के लिए स्वास्थ्य देखभाल वितरण प्रणाली का समेकन देख रहे हैं। हम स्वतंत्र चिकित्सक अभ्यास समूहों के क्रमिक क्षरण को भी देख रहे हैं क्योंकि चिकित्सकों को एक विशाल स्वास्थ्य देखभाल मशीन के नियोजित कोग बनने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है।

अधिक कमांड और नियंत्रण के माध्यम से हमारे परिप्रेक्ष्य में वृद्धि प्रणाली की विफलता / मानव त्रुटि से जुड़े जोखिमों को कम करती है। स्वास्थ्य देखभाल प्रणाली के एक घटक में एक अत्यधिक सार्वजनिक भयानक रोगी अनुभव पूरे सिस्टम की विश्वसनीयता को प्रभावित करेगा।

स्वतंत्र संस्थाओं के साथ डेटा शेयरिंग और सोशल नेटवर्किंग के माध्यम से विकास भी कम उद्यम-व्यापक जोखिम के साथ समान विकास स्थापित कर सकता है। सिस्टम के एक घटक के साथ एक समस्या उस घटक के साथ एक समस्या है। यह आवश्यक रूप से उद्यम के अन्य घटकों को संक्रमित नहीं करता है।

नेताओं के लिए निहितार्थ

जरूरी नहीं कि आप इस पुस्तक के विचारों से सहमत हों। लेकिन आपको उनके बारे में पता होना चाहिए। आप कमांड / नियंत्रण को बढ़ाए बिना कैसे बढ़ सकते हैं?

एक स्पष्ट निहितार्थ यह है कि रणनीतिक नियोजन को किसी ऐसी चीज से दूर जाने की जरूरत है जो पावरपॉइंट पर अच्छा लग रहा है या रणनीति के विचार और निरंतर सीखने के लिए एक फ्लो चार्ट है। और यह अमेरिका में आम बात नहीं है अमेरिकी रणनीतिक सोच अक्सर गतिशील होने के बजाय स्थिर हो जाती है।

डेटा और सोशल नेटवर्क्स का उपयोग करते हुए “यह पता लगाने के लिए कि हम साथ चलते हैं” निदेशक मंडल के सदस्यों को कम मजबूत लगता है, लेकिन वास्तव में इसकी आवश्यकता है। जो आंतरिक बनाम बाहरी है, उसके बीच का प्रवाह अधिक तरल होने वाला है। लचीलापन कठोर पदानुक्रम को बदलने जा रहा है। निम्नलिखित प्रक्रियाओं में निरंतरता के साथ-साथ ग्राहक को बदलने की तीव्र जवाबदेही होनी चाहिए।

क्या आपकी कंपनी के पास C: B सोचने के लिए स्वामित्व संरचना है?

संस्कृति परिवर्तन के लिए वर्षों की आवश्यकता होती है। सीईओ, निदेशक मंडल और निवेशकों को बहु-वर्षीय प्रयास पर सहमति बनाने की आवश्यकता है।

मैकडॉनल्ड्स कॉर्पोरेशन, महान फास्ट फूड चेन, लिखित प्रकाशनों में यह स्पष्ट करता है कि यह केवल दीर्घकालिक निवेशकों को स्टॉक खरीदने की इच्छा रखता है। व्यापारियों को कहीं और निवेश करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है।

C: B मॉडल में जाने के लिए लंबी अवधि के निवेशकों को आकर्षित करने और बनाए रखने के बारे में सोचने के लिए निदेशक मंडल की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, यदि लक्ष्य तीन वर्षों में तेजी से शीर्ष पंक्ति की बिक्री में वृद्धि है और फिर अधिग्रहण कर लिया जाता है, तो बोर्ड को C: मॉडल पर जाने के बारे में नहीं सोचना चाहिए।

आपकी कंपनी प्रतिभा प्रबंधन प्रणाली कैसे बदलेगी?

वर्तमान में, कई अमेरिकी स्कूल 20 वीं शताब्दी की निर्माण कंपनियों के लिए अच्छी तरह से अनुकूल छात्रों को बाहर करने का शानदार काम करते हैं। मानकीकृत परीक्षणों पर अच्छी तरह से स्कोरिंग करने वाले स्कूल सिस्टम पर ध्यान केवल इस प्रवृत्ति को बढ़ाता है।

तेजी से बदलती सी में: सामाजिक नेटवर्क और सूचना प्रणाली की दुनिया, कोई आश्चर्य करता है कि क्या शिक्षा प्रणाली उन उम्मीदवारों के साथ कंपनियों को प्रदान कर रही है जो परिवर्तन के लिए अनुकूल / खुले हैं?

कंपनियाँ डिग्री से कम प्रभावित होने लगी हैं और अधिक से अधिक निरंतर सीखने / जिज्ञासा के साक्ष्य पर केंद्रित हैं जैसा कि ब्याज के विशिष्ट विषयों में पूरा होने के प्रमाण पत्र द्वारा मापा जाता है। कंपनियों को उन लोगों की पहचान करने में अधिक समय बिताना होगा जो बदलाव और नए अनुभवों के लिए खुले हैं।

सारांश और निष्कर्ष

लेखक मिंग ज़ेंग में C: B एंटरप्राइज़: सामाजिक नेटवर्क समन्वय + डेटा इंटेलिजेंस = स्मार्ट व्यवसाय के लिए निम्नलिखित समीकरण हैं।

क्या आपकी कंपनी के नेताओं को इन लाइनों के साथ भी सोचना चाहिए?

संदर्भ

एम। ज़ेंग। स्मार्ट व्यवसाय: क्या है, जो नियमित रूप से भविष्य के भविष्य के बारे में हैं। (2018) बोस्टन: हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू पब्लिशिंग।

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